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作者: 来源:  本站浏览:991        发布时间:[2016-01-28]

  


    总攻号角
  在最近一次的苏宁云商投资者交流大会上,张近东吹响了总攻号角:“2015年苏宁要踩油门,是提速年,练兵两千日,现在到了全面出兵的时候!”手握重型武器,号令18万精兵强将,张近东讲话时底气十足、信心满满。
  张近东和马云、刘强东的性格有着明显的区别。至少在外界看来,他为人低调、寡言谈、少有惊人之语。他也极少参加各种论坛、活动,甚至连接受媒体采访的次数都屈指可数。然而最近,他却多次高调地站出来讲话,讲苏宁的转型,讲苏宁的战略,讲苏宁的未来。
  在当今浮躁的商业社会,很多人往往是说了十件事却只做成一件。而张近东的习惯是做一件事说一件。这一次的高调宣言不得不令人猜想:看来苏宁是要玩真的了!似乎一场大战难以避免。战场上既有京东、阿里这样的“空中部队”,也有家乐福、沃尔玛这样“地面部队”,更有众多垂直领域的新生力量。与他们较量的则是张近东打造了6年之久的苏宁O2O部队。
  两线作战对苏宁提出的要求是守正出奇,飞机和坦克火力全开的同时,还要打好配合战。
  秘密武器
  张近东曾经在2013年提出,要让苏宁成为中国的“沃尔玛+亚马逊”。时至今日,这种比喻已经不能清晰的表达苏宁的O2O模式。在张近东看来,020不是简单的拼凑线上和线下,而是实现线上与线下的深度融合,让用户无论是在PC端、移动端,还是在线下门店,亦或是自家的客厅,都能实现无障碍的购物体验。尤其是线下门店,苏宁正在将全国的1600家门店改造成“无所不能”的苏宁云店。这将成为苏宁总攻阶段的秘密武器。
  你能否想象一下,未来在苏宁云店,流畅的wifi全覆盖,无论是家电3C、母婴亲子,还是超市百货,你都可以轻松的一站式搞定。你不仅可以买到店里货架上的东西,你也可以扫码虚拟货架,买到店里没有展示上万种商品。此外,购物之余,你还可以在这里喝咖啡、发快递、体验即将上市的新产品,甚至是进行投资理财。020做到这份上,是不是很酷?很方便?很人性化?
  这就是张近东理想中的苏宁云店,拥有科技化、场景化和体验化设计。这不再只是概念和设想,而是正在发生的现实。
  据了解,目前苏宁正在将全国的1600家门店改造成苏宁云店。所有的云店都将统一使用苏宁易购的名称和logo,苏宁电器的名称和logo将从此告别历史舞台,在logo形象设计上,苏宁狮子的卡通形象将于苏宁易购结合。
  张近东告诉搜狐财经记者,最能体现苏宁云店特点的就是苏宁生活广场,4月28日,首个以云店形态出现的苏宁易购生活广场将在南京开业,届时,人们就会了解到真正的020体验。
  他还表示,年内,苏宁会陆续的在全国落成50座云店。据了解,苏宁云店除传统的家电、3C产品销售外,还包括了苏宁帮客、海外购、红孩子、超市、金融等业务。
  效率与极简管理
  有了精锐的武器,战争的打响还要靠人。多年来,张近东培养了几元南征北战的大将,他们是副董事长孙为民、总裁金明、副总裁任峻、孟祥胜、COO侯恩龙、副COO李斌。他们每个人都肩负重任,他们每个人也手握重权,他们与张近东一起组成了苏宁的最强大脑和指挥中心。对于18万人的大公司,如何让最高层的战略能迅速传达到基层,这十分考验领导者管理智慧。
  张近东给出的答案是“极简管理”。即通过简政放权、充分授权来缩短决策链条,进而提高效率、激发活力。
  苏宁云商COO侯恩龙告诉搜狐财经记者:过去,在最高层和事业部之间有一个中间机构,一些决策和反馈都由这个中间机构以报告的形式上传下达,如今这个中间机构被全部砍掉了,所有的事业部和独立公司直接向COO汇报,这大大的缩短了决策效率链条。
  不仅如此,苏宁还对事业部实行扁平化管理,进行公司化运营,公司化以后,事业部直接面对市场,推行小团队作战,这样就可以把很多工作往下迅速的延展。此外,充分的授权和激励机制,使得每个人能充分的发挥自己的创造力,从而提升整个团队的执行力。
  “拿商品经营为例,从市场宣传到各地地采,包括各地内部管理和推广,苏宁在一个组织规则框架内,充分地授权给各个地区和区域,这样结合各地的实际情况,就可以迅速的做出判断。”
  如今,苏宁内部工作有很多群,地方和总部的交互比以往更快捷,几乎所有的问题都能得到明确答复,反馈的速度和效率较之以往大大提高了。决策链条短了,底下的人也愿意反映问题、分享经验。
  侯恩龙介绍,苏宁的简政放权不仅涉及到总部和大区层面,还涉及的合作伙伴层面。在授权范围内,很多工作,都可以迅速开展。包括与TCL、海尔等供应商之间的沟通,过去就双方全年的增长目标以及该如何实现等问题,可能需要开几次会议来讨论,现在只要一两次会议就能明确下来。
  在谈及极简管理的过程中,侯恩龙多次谈到激励机制。充分授权和激励机制是苏宁激发团队活力的两大法宝。对于大区和子公司这些经营单元,如果销售和毛利达成,苏宁给管理人员的年薪上不封顶。对于基层门店所有的执行人员,也有非常明确的KPI,以及相应的奖金标准。值得一提的是,这个KPI不是高层拍脑袋决定的,而是员工自己制定的。也就是说,苏宁的增长目标的制定不是由上而下,而是自下而上。
  试错与万众创新
  此外,激励机制和充分授权还激发了苏宁全员的创新热情。苏宁的各种购物节已经频繁到令人眼花缭乱、应接不暇的程度,且不说效果如何,单就风格变化来说,比之几年前要时髦、活泼、大胆的多。
  还记得马拉松期间刷爆微信朋友圈的“尿红墙”纸尿裤广告吗?还记得备受争议的“双十一”打脸广告吗?这些创新都来自于普通基层员工,今天的苏宁已经形成了万众创新的繁荣局面。
  对此,苏宁云商副董事长孙为民开玩笑的说,“这主要是一些人退出了历史舞台,比如像我们这样的人。我们把市场上的决策权交给年轻人,允许他们去试错。如果我们继续管这个,永远不可能像现在这个样子。就像超市总经理明治曾经的说法,有些策划确实不太像话,看不过眼,但是,要给年轻人创新的机会。”
  孙为民指出,这也是苏宁转型的一部分,“不是说我们转了,而是做事的人换了,我们只不过换了一个观点,允许年轻人去试一试。”
  据了解,现在苏宁内部允许试错,这些创新都来自基层员工,很多创新虽然高层未必认可,但是不会干预,会让基层自己去试,效果好不好,让市场来检验。
  事实证明,张近东的极简管理非常适合跑步前进中的苏宁。股东大会上,苏宁一连串亮眼的数据为其做了注脚。
  过去一年,在营收方面,苏宁全渠道增长30%,线上增长90%,其中移动端占比接近50%,远超行业平均水平;在商品扩容方面,苏宁的SKU增长了4倍,达到800多万。其中超市品类四季度销售增长400%,红孩子销售增长200%,年度活跃用户提升了100%;在用户体验方面,苏宁的全国性物流网络开始突显成效,全国90%区县实现了次日达;55个城市、152个区县实现了“半日达”;部分区域还开通了一日三送的服务。
  三大核心战场
  “现在我非常有信心将苏宁带上直道,加速奔跑。如果你们要问为什么有信心,我想道理很简单,就是因为这么多年以来,苏宁一直坚守一个理念:坚持在创新中走自己的路。”
  张近东强调,25年来,苏宁走的路从来没有变过,就是零售。
  “在90年代我们是专业零售商,在过去的十几年我们是综合连锁零售商,现在我们是互联网零售商,在未来我们可能还是某某零售商。”
  张近东认为,零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。因此,他非常感谢互联网,因为,借助互联网技术,苏宁突破了成长的天花板。
  张近东解释,过去在传统连锁时代,苏宁渠道的增加只能靠不断的开店,但门店不可能无限开下去,覆盖的范围总有盲点,成本效益总有极限。但是如今,借助互联网技术,苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。并且突破了门店SKU的空间限制,品类已经覆盖到电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性的产品。并且借助互联网工具,苏宁还将零售行业积累的物流、资金流和信息流能力升级为物流云、金融云和数据云。
  张近东说,在互联网零售道路上,“苏宁已经走过了蹒跚学步、稳健迈步的阶段”,现在“到了苏宁主动出击的时候”,因为“时间不等人,市场不等人”,至于这场仗该怎么打?还是要“聚焦三大核心战场,围绕平台、商品和服务打好一系列的战役。”

 
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